세계의 이목을 끈 알리바바를 탄생시킨 중국의 마윈 . 그가 생각하는 성공의 비결은 중국과 인터넷 비즈니스의 미래 , 그리고 청년 세대에 대한 신뢰였다 .

“ 중국에서 사스가 유행하던 때 사람들은 중국 미래에 대한 자신감을 잃고 있었지만 알리바바의 젊은이들은 10 년 후 중국의 전자상거래가 더 나아질 거라 믿었습니다 .”

그리고 2014 년 9 월 19 일 , 알리바바는 미국 뉴욕 증권거래소 상장 첫날부터 주가가 폭등해 전 세계 인터넷 기업 중 구글에 이어 시가총액 2 위로 올라섰다 . 이 같은 역사적 상장 행사에서 거래 개시 종을 친 것은 마윈이 아닌 , 알리바바에서 물건을 파는 젊은 사업가 8 명이었다 . 마윈은 영광의 무대를 젊은이들에게 양보하며 이렇게 말했다 .

“ 젊은 세대를 믿는 것이야말로 미래를 믿는 것입니다 .”

이런 믿음은 내부 구성원을 젊은 인재로 채우고 유지하는 것으로 드러나고 있다 . 인터넷 시대에 필요한 젊은 감각을 유지하기 위해 임원진의 연령대를 3-40 대로 꾸준히 유지하고 있는 것이다 . 알리바바 그룹 경영진 중 1970 년대 생은 45%, 80 년대 생은 52% 수준 , 60 년대 생은 3% 에 불과하다 .

세계 최고 부자로 이름을 알렸던 전 마이크로소프트의 수장 빌 게이츠 , 그 역시 1999 년부터 게이츠밀레니엄 장학금을 만들어 매년 1,000 명이 넘는 학생들에게 혜택을 주면서 , 젊은 리더들을 발굴하고 양성하는 데 힘쓰고 있다 .

“ 밀레니얼 세대는 세상을 변화시키고 싶어 한다 . 그들은 변화를 갈망하고 있으며 강력한 변화의 힘을 가진 그들에게 힘을 불어넣어야 한다 .” – 빌게이츠 트위터 -

최근 글로벌 회사의 조직관리 , 리더십 분야에서 자주 언급되는 용어 , 밀레니얼 세대 . 1980 년대 초부터 2000 년대 후반에 출생한 세대인 이들이 조직 구성원의 많은 비중을 차지하기 시작하면서 많은 기업들이 이 새로운 세대에 관심을 가지고 있다 . 그렇다면 이들을 어떻게 이해해야 할까 . 밀레니얼 세대에게 기존 세대들의 시각으로 붙여놓은 꼬리표들을 떼 내고 , 그들이 진짜 원하는 것에 귀를 기울여 보자 .

“ 꼭 회사에 충성해야 하나요 ?”

밀레니얼 세대들은 회사에 대한 충성이 곧 나의 성장이라는 공식을 배격한다 . 이와 더불어 충성의 대상이 회 사여야 할 이유가 있냐고 반문하는데 … . 과거 70 년대생과 그 이전 세대에게 충성심이라는 것은 단연 회사에 대한 것이었지만 , 90 년대생에게 충성심은 자기 자신 , 본인의 미래에 대한 것이다 . 따라서 이들을 위한 조직 문화 개선 방안은 회사에 대한 충성심 보다 자신들의 충성도에 회사가 어떻게 도움 줄 수 있느냐에 방점이 찍혀야 한다 .

“ 칼퇴라는 말부터 잘못된 것 아닌가요 ?”

야근문화에 익숙한 이전 세대는 정시퇴근 캠페인이 회사가 주는 하나의 혜택이라고 여긴다 . 하지만 밀레니얼 세대들에게 있어 정시퇴근이라는 것은 칼퇴가 아니다 . 근로계약서에 명시되어 있는 엄연한 권리다 . 그리고 그 들은 안정적인 삶보다는 인간적인 삶을 원한다 . 일과 삶의 양립이 가능한가의 문제가 하는 것이 으뜸으로 둔다 .

“ 왜 그렇게 해야 하죠 ?”

밀레니얼 세대들은 보여주기식 업무에 가장 많이 놀란다 . 치열한 경쟁 과정에서 효율성이 중요하다고 여기며 살아온 그들에게 보여주기식 업무는 너무나 낯선 것이다 . 반복적인 회의 , 습관적인 이메일 확인 , 형식적인 보고서 , 눈치 보느라 남아있는 야근까지 그들이 보기엔 대부분 억지스럽다 .

책 <90 년대생이 온다 > 에서는 이렇게 조직 내에서 일어나는 비효율적인 일들을 ‘ 사회적 태만 ’ 의 연장으로 설명한다 . 20 세기 초 프랑스 농업공학자 막스 링겔만은 줄다리기에 참여하는 사람이 증가할수록 1 인당 기여도는 감소하는 경향을 보인다는 ‘ 사회적 태만 ’ 을 밝혔는데 , 일단 이메일로 내용을 공유하거나 , 꼭 필요치 않은 사람도 회의에 참여시키는 행동으로 권한과 책임의 선을 흐리게 하고 , 분산시킨다는 것이다 .

그렇다면 실행보다 계획이 , 알맹이보다 형식이 중요한 과거 세대의 조직 모습에 등을 돌리는 밀레니얼 세대를 맞이하기 위해 어떤 준비를 해야할까 .

실리콘 밸리의 고용 전문가로 알려진 와사비벤처스 자문위원 벤 카스노 카는 이런 새로운 세대들을 위한 새로운 고용 형태가 필요하다고 주장한다 .

“ 직장은 가족이 아닌 스포츠팀처럼 운영되야 합니다 . 한 번 고용 관계가 맺어지면 평생 지속되는 것이 아니라 전술 , 포지션에 필요한 최고의 선수들을 갈아 끼우는 식으로 노사관계가 바뀌어야 합니다 .”

경기가 안 좋으면 구조조정을 단행하는 무책임한 고용 관계가 아닌 정보화 시대에 맞는 새로운 고용관계 , 그 가 내세운 대안은 ‘ 투어 오브 듀티 (Tour of Duty)’ 라는 제도다 . 축구팀처럼 전력 보강에 필요한 선수와 2-4 년 동안 계약하는 식으로 유연하게 움직이는 것이다 . 이것은 회사와 개인 간의 단기 고용 계약과 비슷하지만 , 직원 스스로 스타트업을 운영하듯 많은 결정권을 가지고 일을 하도록 해 주는 것에서 차이가 난다 . 물론 이런 형태의 고용이 당장 국내에서 발전할 가능성은 낮다 . 하지만 회사와 개인의 필요에 따라 탄력적으로 인력을 운영하고 , 개인 의 성장과 독립의 기회를 제공해 줄 수 있는 다양한 방식은 끊임없이 고민되고 개발되어야 할 것이다 .

고용 방식 외에 조직에서의 관리 방안은 다음과 같은 포인트로 생각해 볼 수 있다 .

새로운 세대는 참견이 아닌 참여를 원한다 . 자신의 회사나 팀 내에서 중요한 역할을 하길 바라고 , 직접적인 참 여를 통해 주목받기를 바란다 . 이런 니즈를 충족시키기 위해서는 크고 작은 소통의 자리에 참여해 솔직한 목소리를 낼 수 있는 프로그램을 설계해야 한다 . 참여가 높을수록 그들은 조직에 잘 적응하고 책임감도 커진다 .

또한 자라면서 기다릴 필요 없이 구매하고 , 시청하는 등 즉각적으로 만족하는 습관을 들여온 그들에게 단순한 버티기를 요구해서는 안 된다 . 입사 후 얼마 동안 받아야 하는 선배들의 도제식 교육에 대해서도 이것을 통해 성장할 수 있는 부분을 제시할 수 있어야 한다 . 참는 법을 배워야 한다고 말하는 대신 , 참을 수 있는 환경을 조성하고 적응할 수 있도록 도와주는 것은 새로운 세대를 맞이하는 조직의 새로운 리더십이 될 것이다 .

업무 몰입을 위해 흥미를 이끄는 것도 중요하다 . 하지만 그 방법은 회사에 당구대나 게임기를 설치하는 차원이 아니라 , ‘ 일을 통해서 배울 것이 있다는 사실 ’ 을 알려주는 것이어야 한다 . 지금 업무가 자신을 성장시키는 시간이 된다면 일은 단순히 돈벌이 이상의 의미가 될 수 있다 . 그렇다고 흥미 있고 의미 있는 일에 대해 그들이 적은 보상을 감수한다는 뜻은 아니다 . 그들은 앞의 어떤 세대보다도 보상을 중요하게 생각한다 . 다만 보상의 개념이 연봉 액수만을 가리키는 것이 아니라 근무 유연성 , 조직 분위기 등 비금전적인 보상을 포함하고 있는 것이다 .

정리하면 , 밀레니얼 세대를 맞이하는 자세는 다음 네 가지다 .

- 밀레니얼 세대에게 권위와 통제는 통하지 않는다 .

- 그들은 참견이 아닌 참여를 원한다 .

- 무조건 버텨라가 아닌 버텨야 하는 기한을 알려주고 ,

- 그들에게 일을 통해서 배울 것이 있다는 사실을 알려줘야 한다 .

밀레니얼 세대 , 90 년대 생에 대한 이러한 사실들을 이해하기 어려워도 , 우리는 받아들여야 한다 . 그들은 곧 우리와 함께 일하는 동료이자 , 앞으로의 시장을 주도할 세대들이다 .