통합2주년특집
한계와 극복, 성공과 가능성, 함께 걸어온 길, 걸어갈 길
“서울교통공사 통합 2년을 돌아보다”
반세기를 넘어서는 서울지하철의 역사는 도전과 성공, 발전의 기록이며 그 결과가 오늘날 세계 최고 수준이라 찬사 받는 지하철 인프라다. 2017년 5월 31일, 20여 년의 분리운영을 뒤엎은 서울교통공사의 통합에는 우려만큼 안팎의 기대도 컸다. 경쟁을 통한 상호 발전 그 이상의 효율과 경제성, 그리고 조직 혁신이 바로 그것이다.
2019년 5월 31일 서울교통공사는 통합 2주년을 맞았다. 통합 첫 해가 기존 1~4와 5~8로 내부적으로 나뉜 조직 안팎을 쇄신하고 변화의 기반을 다졌다면 2018년과 2019년을 관통하면서 외부의 기대에 부응하고 내부로는 공사의 변화와 혁신 시도가 본래 궤도에 오른 해였다고 평가할 수 있다.
서울교통공사의 지난 2년의 기록을 돌아보면 앞으로 우리가 나아갈 20년을 가늠해 볼 수 있지 않을까.
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안전
현장중심 안전관리 내재화와 과학적 안전망 구축으로
안전관리패러다임혁신
안전부문에 있어서는 조직의 통합운영으로 거시적인 전략수립부터 시설투자 효율 향상, 과학적인 안전관리 기술개발, 의식개선 추진이 가능해졌다.
안전전략수립부문은 공사 전반의 안전관리 아이덴티티( Identity) 정립을 목표로, 중장기안전관리계획을 내용으로 하는 안전마스터 플랜, 안전수준의 계량화와 시설물, 공사정보의 실시간 모니터링추진을 내용으로 한다. 그중 눈에 띄는 것은 인적 오류 최소화를 통해 위험발생을 차단하는 안전 5중 방호벽이다. 현재 안전 5중 방호벽은 공사의 대표적인 안전관리시스템으로 대내외의 주목을 받고 있다.
통합으로 효율성이 강화된 것은 안전인프라에 대한 투자다. 2016년 2,309억 원이던 자본투자비는 2018년 3,433억 원으로 증가하였다. 연도별로 순차 진행되는 2호선 전동차 200량을 반입완료하였다. 노후전동차에 대한 정밀진단을 실시하여 교체 순위의 우선순위를 분석, 대상전동차의 80%가량 완료한 상태다.
안전관리의 과학화도 빼놓을 수 없다. 대표적인 것이 전동차데이터 분석시스템이다. 운행정보, 고장정보를 실시간 수집 및 분석(VOF- Voice Of Facility))하여 전동차나 기기의 고장, 교체주기를 사전예측 상황 발생 전 정비를 시행하는 예지정비와 교체를 시행하고 있다. 예지정비와 교체는 수리시간을 단축하고 이용객의 안전과 편의를 극대화한다.
이용시민의 안전의식은 안전인프라, 안전시스템과 맞물리는 안전의 축이다. 공사는 안전헌장제정, 연례적인 안전보고서 발간, 안전컨퍼런스 개최, 반포역에 시민안전홍보관과 안전체험관 운영을 통해 지하철 안전에 대한 시민들의 관심을 제고하기 위해 노력하고 있다. 이러한 노력의 성과로 통합직전 대비(2016년-2018년 비교) 철도사고는 12건->3건으로 감소, 운행장애는 5건->3건으로 감소, 인적오류 건수도 58건->35건으로 감소한 것으로 나타났다.
서비스
고객이 느끼고 실질적으로 혜택이 가는
고객서비스 부문을 보면 단발적 행사 위주의 서비스가 실질적으로 시민들에게 도움을 주는 방향으로 전환되었다는 데 의의를 찾을 수 있다. 사실 서울지하철은 노후화된 시설, 지하 심도 위치, 구조적인 환승문제 등 극복하기 어려운 태생적 한계를 가지고 있다. 해마다 시설 재투자는 이루어지나 현행유지에 급급한 상황인 것도 사실이다. 과거 경쟁체계에서는 즉각적인 효과 측정이 가능한 이벤트성이나 인적 서비스 개선에 주력했다면 통합 이후에는 1~8호선을 아우르는 서비스인프라에 대한 전반적인 개선방안을 고민해볼 수 있게 되었다. 열차운행시각을 통합조정하여 환승시 고객 대기시간을 최소화하고 분리 운영 당시 관할기관이 달랐던 환승역을 통합운영하여 자칫 발생할 수 있는 서비스 사각지대를 최소화했다. 유실물, 콜센터 등 고객접점채널을 일원화하여 민원에 대한 대응처리속도를 높인 것도 고객들이 가장 피부로 느끼는 통합의 변화기도 하다.
고객중심경영은 고객 소통채널 활성화에서 시작한다. 교통약자. 직장인 등 이용 고객별 초청 소통행사를 진행하고 온라인 고객소통패널, 또타대학생 서포터즈 등 고객이 서비스개선에 직접 참여하는 활동을 적극적으로 진행하고 있다.
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서비스품질 또한 안전인프라와 마찬가지로 과학적으로 측정 관리된다. 공사가 도입한 SQI는 다양한 서비스 지표에 대해 세계적 도시철도 운영기관의 수치와 비교하여 취약분야를 검출 관리한다.
실질적인 서비스향상에서 가장 중요한 것은 환경개선이다. 최근 사회적 관심이 심화되고 있는 지하공기질 개선을 위해 환경부와 MOU를 체결하여 데이터관리, 연구, 기술개발 등 전방위적 협력을 다하고 있다.
또 지하 역사 스마트 공기질 관리시스템 구축사업을 지난 2018년부터 2020년까지 진행하여 최적의 공조 운영시스템을 수립하기 위한 노력을 진행하고 있다. 이외에 지하 55개 역사에 대한 중점관리역 지정, 전동차 미세먼지저감, 하이브리드형 모터카 엔진교체, 터널미세먼지 제거 차량 개발, 지하철 대청소 등 실적도 다양하다.
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이외에도 교통약자 이동편의향상을 위한 1역사 1동선 구축 노력, 이미 세계적인 수준이라 평가 받고 있는 역사 위생 청결 강화 노력, 승강장 세이프티존 운영, IoT기반의 실시간 범죄예방 등 누구에게나 편리한 지하철 환경조성을 위해 다양한 노력을 기울이고 있다.
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통합직전 대비(2016년-2018년 비교) 고객만족도 점수는 00점 상승(79.3점->82.6점), 홍보만족 점수는 00점 상승(89.52점->90.58점), 공기 중 미세먼지는 00퍼센트 감소( 인적오류 건수도 00%(58건->35건) 감소한 것으로 나타났다. 1동선 역사비율도 00% 증가했다.
운영
디지털 기반의 혁신
기업의 전반을 흔드는 디지털혁신은 공사도 역시 예외는 아니다. 공사는 현재 구조적 문제로 인한 만성적인 운영적자, 데이터에 집중하기 보다는 경험과 감각에 의존한 업무형태, 전통적인 운송수입원의 확대 한계, 모바일활성화로 인한 기존 광고, 임대사업의 불황 등 극복할 사항이 산적해있다.
이를 극복할 대안으로 떠오른 것이 ICT융합을 통한 디지털 혁신이다.
디지털혁신은 Smart Connected Metro를 모토로 경영, 고객만족, 시민안전, 신사업 분야의 다양한 세부사업과 연구로 추진되고 있는데 2019년 6월 현재 디지털기반의 유지보수, 자율검측 및 분석 등 35개의 사업과 시스템을 완료(22개) 및 추진 중(14개)에 있다.
SCM의 주요 면면은 고객안전관리, 비운수사업 분야의 영역 및 매체 전환 등 기술적이고 외형적 측면을 비롯하여 자산, 운영, 재무 효율성을 극대화하는 과학적인 데이터 관리, 사전예방수준의 자동화된 대응체계 확립을 통한 실질적 서비스개선을 목적으로 한다.
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현재는 기존시설물의 고정비의 증가와 사업초창기로 인한 초기투자비 투입으로 당기 순익 개선효과는 부족하나 장기적으로는 ICT 혁신을 통한 시설물 통합운영으로 인한 운영비 감소, 광고 사업 매체전환, 스마트팜, 물류플랫폼 구축, 지속적인 국내외 운영사업 수주의 확대로 비운수 분야의 약진을 전망할 수 있겠다.
조직
통합혁신을 위한 16개 과제 실행
그렇다면 핵심 성장 동력인 조직은 통합 이후 어떤 변화를 겪었을까? 각각 거대한 물형을 보유한 양 공사의 통합은 중복투자를 제거한 경제성을 기대할 수 있는 반면 공룡화된 조직 운영으로 인한 비생산성 또한 염려되는 부분이었다. 통합이후 조직혁신은 안전 중심의 조직구조 개편, 중복 제거를 통한 비생산성 개선, 조직문화의 융합, 큰 조직 내에서도 신속한 의사결정이 가능한 시스템 확보를 목표로 전개되었다.
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공사는 통합혁신을 위한 15개의 이행 과제를 선정하여 6개의 과제를 완료, 그 외 9개의 과제를 추진 또는 검토중이다. 조직, 인력, 임금, 직급, 자회사 등 분야 전반에 걸쳐 광범위한 혁신, 협업, 개편 등의 내용을 담고 있다. 주요 혁신사항은 9호선 2, 3단계 직영, 무기업무직 1,285명 정규직화 등 안전관련 업무 직영화 및 안전본부 신설 확대, 운영 분야 전문화, 1~8호선 안전관리관 설치 운영, 본사 배치 중복인원 현장 재배치 및 2020년까지 1029명에 이르는 연차별 정원 감축을 통한 인건비 절감분으로 안전투자비 확보, 조직의 화학적 융합을 위한 PMI 추진, 근로자이사제 운영 등 참여형 노사관계 정립을 내용으로 한다.
직면한 한계는 향후 과제로
통합으로 인한 긍정적 효과나 시너지만 있었던 것은 아니다. 다양한 시도와 노력은 있었으나 현실적인 한계에 직면하기도 했다. 무엇보다 시급한 노후시설개량을 위한 안전투자비에 있어서는 통합이후에도 역시 공사 자체 수입으로 운영비 충당이 불가하여 외부 차입에 의존해야 하는 상황이 이어졌다.
전체적인 도시철도 노후화의 진행에 대비한 공사의 시설개량 투자역량 또한 지속적인 노후시설 개선 투자에도 불구하고 성능평가지수 등급에 있어 C등급으로 보통수준에 머물렀다. 향후 5~8호선의 노후화 가속문제를 생각한다면 나아갈 길이 멀다.
또 인력부문에 있어서는 양 공사 통합 이후에도 현장통합이나 인력교류 부문은 미비하여 노선별 인력 배치 편중문제, 업무분야별 주야간 근무형태의 획일적인 운영 등은 개선이 필요한 부분이다. 이외에도 통합 이후 4년간 인사분리 운영에 따른 상호 무관심이나 비정규직 정규직 전환에 따른 내부갈등 극복, 비운수 사업 투자확대 대비 성과 수익도 다소의 기간이 소요될 것으로 전망되어 과제로 남아있다.
2년을 돌아보고 20년을 향하여
천만 시민을 지탱하는 1만 7천여 임직원의 조직으로서 서울교통공사가 걸어온 지난 2년은 지하철의 24시간처럼 늘 깨어 있는 365일이었다. 현재 조직이 가장 직면한 문제점을 구성원이 온전히 직시하고 공유하여 지속적인 자구노력을 지속한다면 직면한 한계나 문제점은 빠르게 극복할 수 있을 것이다.
누구보다 일찍 하루를 시작하고 누구보다 늦게 하루를 마무리하는 근면함은 오늘도 지속된다. 지난 반세기를 이어온 조직의 견고한 전통과 노하우는 빅데이터와 디지털융합이라는 발전의 유전자로 기능할 것이다. 지난 통합 1, 2년이 성장동력의 실질적 가동의 시기였다면 앞으로의 3, 4년은 기반을 구축하고 향후 지속가능한 성장발전으로 이어지는 20년을 만들 것이다. 이를 위해 외부에서 지원할 재정적 법제적 사항등은 지속적으로 개선해야 할 것이다. 그리고 우리는 다만 우리의 길을 가야할 것이다. 통합의 근본적 이유를 잊지않는다면 그 길은 멀지 않다. (끝)
정리: 편집팀
자료제공: 기획처
